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绩效管理与绩效考核

要想使绩效管理成功,必须对一些常见的错误概念有清醒的认识,因为这些错误概念能使最好的经理晕头。     绩效管理不是:   ·简单的任务管理;   ·评价表;   ·寻找员工的错处,记员工的黑帐;   ·人力资源部的工作;   ·经理对员工做某事;   ·迫使员工更好或更努力工作的棍棒;   ·只在绩效低下时使用;   ·一年一次的填表工作;   ·绩效考核;   ·对事不对人;

  绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成,并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定:

  ·期望员工完成的工作目标。   ·员工的工作对公司实现目标的影响。   ·以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思。   ·员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。   ·工作绩效如何衡量,即绩效标准是什么。   ·指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。

  实际上,绩效管理是一个完整的系统,这个系统包括几个重要的构件:目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈,仅盯住系统的一个构件,是不能很好地发挥作用的。

  绩效管理不是一个什么特别的事物,更不是人力资源部的专利,它首先就是管理,管理的所有职能它都涵盖:计划、组织、领导、协调、控制,因此,绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分,想躲都躲不开;难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨:“管理者不做绩效管理,还能做什么!”

  绩效管理是一个持续不断的交流过程,该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。

  绩效管理是一个循环过程。在这个过程中,它不仅强调达成绩效结果,更通过目标、辅导、评价、反馈,重视达成结果的过程。

  通过上述两大循环,我们不难发现,绩效考核只是绩效管理的一个环节,它在绩效管理中投入的精力应该是最少的!也就是说,我们不能简单的将绩效管理理解为绩效评价,更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作,认为它只是反映过去的绩效,而不是未来的绩效;认为它与管理者日常的业务和管理工作毫不相干,与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联系,它仅仅成了一种摆设,这样人们认为它毫无意义也就不足为怪了。

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